在一般人看来，平台改造升级，往往体现为技术层面上的推陈出新，多是技术部门应该关注的事。然而七年内，北京大学医学网络教育学院(以下简称北大医学网院)已完成了三代平台升级改造，在他们的实践中，技术平台的更新换代绝不仅仅是技术层面的事，其背后演绎的是学院教学管理几年来的不断变革与发展。
从提升平台入手
“要么变革，要么灭亡”，国际著名管理学大师杰克·韦尔奇在《赢》一书中提到，
“如果想在商业游戏中继续待下去，想要‘赢’就必须拥抱变革。”
建院七年，北大医学网院由最初外购平台，发展到后来自己设计开发平台，平台为教学过程服务起到了非常重要的作用。然而随着业务的发展，也暴露出一些问题。由于当初的平台在建设时并没建立起整体系统设计开发的概念，且开发分为不同阶段，业务之间比较独立，没有太严谨的关联性，数据不能共享。在不同模块中，由于在开发时存在时间差，往往产生数据不一致等情况，造成后面的业务经常需要补救前面的疏漏，影响了工作的效率和质量。此外整个系统是各个工具模块的对接，对熟练操作人员的依赖性很强，往往会因某个工作人员离职，业务就无法开展。怎样规范招生、财务、教学、学生支持服务几大部门之间的业务流程?如何让所有部门的业务全部联动起来?成为北大医学网院改革的重点。从2005年下半年开始，学院决心从改革原有的平台入手，进行内部的变革。
艰难诞生
2007年3月，第三代技术平台——TOSS(Teaching Operation Support System，教学运营支撑系统)在北大医学网院成功上线。一位学生支持服务部的老师感慨地说，“这个‘孩子’生出来实在是不容易!”
据了解，最初整个学院除院领导外，几乎没有人同意改革旧平台。许多员工，包括中高层管理者都在窃窃私语，认为开发新平台只是为了满足院领导的个人心愿。其实产生这种议论并不奇怪，人们往往留恋熟悉和已有的程式，从而对旧有的模式养成了依赖性。大多数人厌恶变革的原因在于，他们发现某种自己习惯且心爱的东西将会消失。即使那些跨国大企业的老板一旦宣布发起内部“变革运动”，员工们起初也会很厌恶地跑到自己的格子间，疯狂地互相发送电子邮件，诉说这个运动将要毁灭一切的理由。更何况这种变革将发生在中国传统大学的校园内。
北大医学网院平台升级之路可谓困难重重。而其实最重要的是院领导首先需要战胜自己，面对挑战。作为学院的管理者，决定让平台升级，等于同意让所有数据都大白于天下，让自己接受来自各方面的监督，这确实需要一种勇气。
在学院内部，从提出改造平台那天起，就面临一个接一个的挑战。第一是保守与改革的冲突。新旧平台的更替必然要求摒弃旧有习惯，把原有的个人权限收回来，放到统一的平台上，所有工作流程都将变得更加透明，这是多数人不愿意去改变的。第二是外来文化和内部文化的冲突。那些新招聘进来的外来管理者往往是变革的积极追随者，他们会带入一些新思想、新理念和新方法，在他们“铁面无私”地提出规范、原则等变革意见时，常常会受到旧有势力的抵制。元老们受不了这些“外来人” 的指手划脚，甚至公开提出，“你不来，我们这儿挺好的”。第三，不论理由有多充分，总会有一些人就是不能接受变革，原因或者是他们的个性不能轻易接受变革，或者是他们对于以前的一切过于依赖。他们不仅会公开阻挠变革，甚至会发动秘密抗争活动，打击那些支持变革人们的士气。
战胜自己，面对挑战，北大医学网院从院长到所有员工一起走过了一段艰难的历程。新的平台就在这个组织自我更新的过程中诞生了。
技术为教学服务
学院技术支持部蔺常洁在谈起平台改进时提到，当时有多少老师连续工作10小时以上，从凌晨加班到深夜，不顾家里有病危的老人、发烧的孩子，甚至有人自己带着病痛始终坚守岗位。但劳累并不是最苦的事，最痛苦的是人们的不理解和抵触情绪。当对各部门进行需求调研时，许多老师们对规范化业务很不理解，他们说: “我就管我这边的事，不管别人的事，你别来牵制我，我也不去牵制你。”这样的态度在平台升级初期调研各个部门需求时非常突出。
随着新平台几次测试的深入，各业务部门才逐步意识到新平台为工作带来的全新变化。新平台将不同业务模块定义在统一的流程中进行调度和监控。当启动某一个业务模块时，其他的关联模块便随之启动，并完成相关数据的更新，保证数据完全共享和同步。从而达成协同功效，使得学院无需在不同应用平台间切换便可以管理整体业务链。以学生选课为例，学生选课后将触发业务链中与其相关的服务，如财务部收选课费，学生支持部配送教材都同步启动，学院内部产生了齿轮箱式的联动效应。
在规范业务方面，升级后的平台根据学校的政策严格控制上下游业务间数据的完整性和一致性，下游数据完全受上游数据的制约;数据流具备“审核”和“发布”两大关键点，所有数据必须经过“审核”后方能“发布”，并且发布后的数据不允许更改，从而保证对外公布数据的严肃性和可靠性;所有业务完全闭环处理，数据流来源唯一且由系统控制变更，只有获得授权的用户才能增删改变数据，从根本上杜绝了未经授权篡改数据的可能。“以往是招生只知道招生的信息，财务只知道谁交了多少钱，各部门只知道自己范围内的事情;信息共享后，学院的每个员工通过平台都可以了解到从招生到财务到教学资源再到学生支持服务等一系列的情况。以往领导需要数据，需要等工作人员从自己图表中导出，现在只要自己在平台上点开相关查询即可，数据完全透明化”。
新平台为各业务部门开展工作带来了更多便捷的同时，也为学院追求质量提供了保证。以考试为例，以往的做法是各学习中心把考试成绩、平时作业成绩以及实验成绩以传真或者邮件的形式发送到考务人员处，考务人员在下面核好分数后将成绩导入平台。新平台的做法是实验成绩由学习中心上传平台，平时作业成绩由教学部负责上传平台，考试成绩由考试部负责上传平台。平台自动核算，及格就是及格，不及格就是不及格，严格授权，即便是有权更改成绩的考试部经理也必须经过严格的申请过程，只有拿到七八个相关领导的签字，才可以更改。同样，学生毕业也是由平台自动取舍，避免了许多人为因素。这些数据不仅对于学院业务部门公开，学习中心以及学生也可以看到与自己相关的数据，如此透明的管理方式，促使业务操作人员对业务越来越严谨认真。
学院以往对技术平台的认识是只要能对教学业务起到支撑作用就可以了，后来才逐步意识到技术为教学业务服务是非常重要的问题。新平台开发让所有业务联动起来，更可以站在系统的角度思考问题，这对学院内部的管理起到了积极的推动作用。 “网络学院不同于一般的事业单位，必须不断创新，耽误不得”，在学院看来，通过新业务调动各方积极性，促进组织内的新陈代谢，是已经成立七年的北大医学网院的一种必然选择。
二次创业启航
新平台成功上线，成为北大医学网院“二次创业”的起点。学院积极为实现“二次创业”奠定高效的组织保障、营造积极的工作氛围。
2007年12月5日，北大医学网院的运营载体——北京医大时代科技发展有限公司(简称医大时代公司)举行企业文化建设成果报告会。在报告会上，同时担任北大医学网院院长和医大时代公司总经理的高澍苹阐释了企业文化建设的重要意义。她说，公司在解决生存问题之后，主要业务工作逐步走向规范和成熟，但与此同时员工的创业激情也在逐步消退。通过建设企业文化，正确引导员工的思想和行为，同时也为大家营造积极的工作氛围，增强员工的归属感和凝聚力。公司的文化要继承大学的文化传统，同时又要有所发展和创新。
七年中，北大医学网院与医大时代公司经历了从分立到不断融合的过程，直到今天实现了“两块牌子、一套人马”的组织格局。在分立期，公司与学院的矛盾较为突出。两者逐渐融合后，矛盾有了很大缓解。在最初的磨合过程中，主要以抓教学，提高质量为主。对“学院式办学公司化运作”的认识还停留在较为肤浅的层次。作为在全国网络教育机构中最早导入ISO9000质量管理认证体系的一个机构，北大医学网院在质量管理方面的探索一直走在前列。然而他们意识到，在当时尊重教学规律的同时，却忽视了市场运作的规律，公司几年内没有主动裁过一个人，在实行“大锅饭”的情况下，内部平均分配工资，没有更多的激励机制，往往导致员工职业疲惫，容易出现问题。从2004年起，公司通过构建薪酬管理体系，薪酬保障体系，职业发展通道，绩效考核等管理办法，极大地调动了员工的积极性，同时也促进了组织内部的优胜劣汰。
七年过去了，当初参与创业的人越来越少，了解学院历史的人也越来越少。一百多人的团队，单靠领导的个人魅力来影响和带动整个团队的做法越来越不现实。不断有新的员工加入，内外环境的变化要求学院在更高层次上清晰地认识自我，进一步明确发展方向。把多年来支撑学院发展的精神内涵挖掘出来，经过固化、提炼、升华、演绎，变成全体员工都共同遵守的一种价值观，这是组织发展到一定阶段必须面对的问题。而《医大时代企业文化评价报告》、《医大时代企业文化手册》、《医大时代品牌建设报告》、《医大时代VI手册》、《医大时代企业文化实施纲要》等一系列最近半年来取得的文化建设成果，都是实实在在的东西，将成为组织安身立命、持续发展的基础和力量源泉。
“我希望我们的学院、公司是一个具有凝聚力的组织，即使哪天我离开这里了，它仍然会健康发展，这将是最让我开心的事。”高澍苹笑着说。平台升级改造成功规范了管理，减少了对人员的依赖，企业文化建设则加强了团队对学院文化的继承和发扬;尽管至今还只有七年的历史，北大医学网院却想着百年老店应该做的事情。